圍巾女孩

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作為一種新的評價標準

左光興產是一家經營石油

的公司,二戰后,日本作為戰敗國,其石油經營權受到限制,該公司在國內

外的分公司被迫關閉。公司在經營十分飲料店困難的情況下,社長向各級主管下了

一個嚴格的命令:絕不允許開除任飲料店何一個員工。公司到處找活干,從社長到

每個員工同心協力拼命干,終于渡過了難關。

總而言之,因為通用電器理解了情感管理,實施了這一金牌原則,自然

會取得成功。這并不令人費解。

點評:

飲料店 1.管理方法需要一個劃時代的變革。過去的管理方式和管理理論絕大多

數是視雇員為被管理對象,從而推出了一系列條條框框。但通用電器的經驗

表明,人是感情的動物,用情感管理方式,創造了雇員和企業之間的相互信

任,從而更有利于提高生產率。

2.情感管理是以人為中心,以人為主的。基于對員工的信任,培養企業

內民主,實現員工在作用和被服務上的優先性,飲料店輔之以融洽的大家庭氣氛,

可使情感充斥于企業每一個角落,達到情感管理方式的目的。

飲料店松下對年功序列制說“不”

飲料店

松下電器公司創建于 1917 年,公司總部設在日本大阪。1991 年銷售額

為 485.95 億美元,利潤額為 18.32 億美元,雇員 210848 人。在世界 500 家

最大的工業公司中排名第 13 位。盡管松下取得了成功,但它并不滿足,近年

來又向日本企業管理的基本準則——年功序列制,發動了最為猛烈的挑戰。

松下公司之所以挑戰年功序列制,是因為該公司認識到:長期以來,管

理崗位難以衡量工作績效,因而管理者工作平常也不會影響他的收入和職

位。為此松下公司提出管理職位人事改革的原則是全面貫徹能力中心主義,

將管理人員的年薪差距拉大到 3 倍,以獎優罰劣,增強工作激勵的誘導能量。

作為挑戰年功序列制的結果,新的人事評價系統擴大了員工的收入差

距,并根據評價結果的不同,從收入上充分體現工作成績,同時因為年度評

價結果的累積,時間越長,收入差距越大。

作為一種新的評價標準,其實施必然涉及到組織和結構工作的各個方

面。

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